印度建厂辛酸史

2019-08-20 11:10:55 编辑:1107152099 来源: 浏览量:532我要评论

编者按:中国手机企业在海外屡屡创造奇迹,其中相当一部分贡献,来自神秘的印度。2018年,中国手机品牌已占据印度市场份额的60%。


腾讯科技联合扎根在印度班加罗尔的华语CP志象网,出品“中国制造在印度”系列稿件,复盘中国手机企业在印度的拓荒史,实地探访中国厂商,揭示中国制造挺进印度的全球化征途。


划重点:


1、工人的工资便宜也不全等于用人成本低。用人成本除了考虑工资成本,还要考虑效率和不良率等因素。而在这两点上,印度工人都不占优势。


2、印度的房租水电等成本也直追国内。此外,身在异国,本地员工的管理成本也是不可小觑的一笔帐。


3、供应链这头的成本才是中国工厂在印度最大的成本。印度的工业体系远不如中国完善,以手机行业为例,手机厂搬过来了,但配件、模具都得从国内采购,只在印度组装。


距离班加罗尔市中心一个多小时的电子城,是班加罗尔作为“外包之都”的地标性区域。从市中心驱车走向东南郊区,有一条少见的市内高速,连接市中心和电子城。


电子城消化了成千上万软件工程师的就业,全球闻名的Infosys和Wipro园区都位于此处。现代化的软件园区和周围的杂乱无章形成了鲜明的冲突。从Bommasandra下高速,满载货物的卡车接连驶过,噪声挑衅着每一个路人的耳膜,让人无暇去顾忌飞扬的尘土。路边的高架桥体断断续续,缓慢的施工速度显然跟不上班加罗尔想要把地铁修到这里的野心。




在高架桥背后,有一块区域被蓝色的金属板围了起来。周元林指着那片区域说,半年之后,那边建成一座占地几百平方米,能容纳三千人的研发楼,即将入驻的是一家台资电子厂。周元林所在的公司负责这栋楼的建造。


早在2008年,周元林就跟着公司来了印度,第一个项目是富士康的金奈工厂。之后,越来越多的客户要在印度办厂,周元林和同事就跟着客户来到印度,为他们盖工厂。目前,除了班加罗尔的这栋研发楼,他手上还有在迈索尔的两个工厂在同时进行。


诺伊达的手机厂,金奈的电子厂,普耐的电器厂,海得拉巴的光纤厂,班加罗尔的太阳能厂,随着越来越多的中国公司把工厂搬到了印度,印度的中国制造地图也逐渐成型。


在过去的一年半里,Divay Pranav感觉到了中国人来印度投资建厂的热情明显升温,他在印度政府所属的投资促进机构Invest India任职,在过去的5年担任对接中国投资的高级助理副总裁。他看到,智能手机及其配件、电器、光纤、纺织,几乎所有类别的制造业都在寻找在印度的投资机会。


人工成本低,抢占未来市场,国际化基地,去印度开工厂的原因很多。但背后的辛酸可能更多。


1

到印度去


作为人口仅次于中国的第二大国,印度吸引中国工厂的首要原因就是充裕的劳动力。


“我们属于劳动密集型制造业,中国招工难,工资水准也上升快,我们的客户本身也是全球化的,综合考虑到这些因素,我们决定来印度。”陈晓(化名)所在的工厂主要生产箱包、鞋服,是国内最大的箱包制造企业之一,目标是做“箱包鞋服行业的富士康”。


2016年下半年,他们第一次来到印度做市场调研,经过半年的准备,2017年正式投产,目前已经在班加罗尔郊区的两个工厂有了近1000名工人。


除了印度,他们也在东南亚开了工厂。便宜的劳动力,是吸引公司来印度的最大原因,陈晓告诉志象网(The Passage),虽然印度工人众所周知地效率更低,但对于劳动密集型行业来说,综合计算人工成本,还是会比国内低一点。


但对于更多的公司来说,人工并不是吸引他们来印度的主要原因。


“除非真的是劳动密集型的制造业,否则像我们都是设备自动化,人工成本只占生产成本的5%左右,中国工人成本也就四五千块钱,又不像欧洲那样两三万,基数本来就不大,占的比例又小,所以人工成本的差距基本上就没有。”同样将工厂开在班加罗尔郊区Jigani镇的张希望对志象网(The Passage)说。




30年前,湖北人张希望从分配的汽车厂辞职,跟随“下海潮”来到了广东。打了五年工之后,他东拼西凑,总算弄了二十多万,办了自己的工厂,专门为变压器、互感器生产铁芯。现在,他的佛山日钢的年产量已经达到了几千万人民币,他来到了印度“再创业”。


三年前,他的一个主要客户在印度设厂,后来越来越多的客户都把工厂设在了班加罗尔,他就找了个机会,带了几个人来印度考察。


“第一次来冲击还是蛮大的,脏乱差,太落后。但这也让他想到了二十多年前他白手起家的时候,环境也与此相似,他在孟买、德里、班加罗尔转了一圈,最后决定把工厂放在班加罗尔。


在印度设厂的同时,张希望也在越南开了一个工厂,但现在他主要呆在班加罗尔,“起码要做到赚钱,先盈利再放手。”他说。


“越南就只是一个临时的决定,主要是跟外部环境有关。局部上的摩擦有了半年,我们从开始就在想这个事情,最后被迫做了这个决定,不然生意就丢了。”张希望说,“像我们这行,如果出口关税涨到25%,进口关税25%,那就是50%,根本就没得做了。”


为了抵消关税上升的影响,原材料从美国先进行进口到越南粗加工,然后出口到中国,再销往各地。但在印度,张希望有更长远的打算,投资的都是最先进的设备。


“成本优势谈不上,主要是地域优势。张希望说,目前印度本地的市场很小,只能保证养活自己,但印度地处欧亚大陆中心,连接了东南亚、中东、欧洲等各个市场,印度人又向来擅于做国际贸易,他正是看中了这一点,想把印度作为自己的海外市场基地,除中国之外的“第二中心”,主要发展外贸。


佛山日钢在Jigani租了一个3000平方米的厂房,自动化的设备全部从国内进口,志象网(The Passage)到访的那天,刚好有设备送到,正往厂房里运输。


张希望说,现在才刚投产,之后他准备把旁边的厂房也租下来,继续扩大产能。


2

成本的悖论


“海外制造业的成本一点都不低!提起成本问题,柴文军多次对志象网(The Passage)强调,追求低成本对绝大多数公司来说只是一种迷思。


从事手机行业的他,2017年1月第一次来到了班加罗尔。当时公司的一位主要客户要在印度设厂,就叫他们也来印度。在决定来印度之前,柴文军就对印度市场有所保留,因为知道“海外市场没有那么简单”,但因为已经答应了客户,公司决定“即使亏钱都得去做”。


既然决定去做,当时他还是比较乐观,觉得“至少不会亏”。但真正摸着石头过河,他发现水比自己想象的还要深。


“印度除了工人的工资比中国便宜以外,剩下的所有的东西都比中国贵。柴文军说,强调“便宜的只是基层员工”。


一线工人之外,中国工厂管理人员和核心的技术岗位都需要派驻中方人员,就他公司情况来看,派驻一个中方人员的成本要每月一万五左右,是国内的两倍多。甚至,有时候找不到愿意去印度、又能胜任海外岗位的员工。


工人的工资便宜也不全等于用人成本低。用人成本除了考虑工资成本,还要考虑效率和不良率等因素。而在这两点上,印度工人都不占优势。印度熟练工少,要自己花成本来培训,这样算下来,总的用人成本也没什么优势。




“互联网看中的是创造力,制造业更重要的是执行力,所以他要的不是人,他要的是机器人,这一方面印度员工跟中方员工差很多。印度员工是很便宜,但架不住效率低。”柴文军说。


这一点张希望也感同身受。因为工人的操作技能不足,也无形中增加了设备养护成本。工厂有一台设备,光切割刀就值60万人民币,理论上应该是使用200次、分割四万米材料的时候才需要磨一次,但印度的工厂才分了1万5千米就磨了一次,磨一次就要5000块不说,还降低了设备寿命。


“越熟练的人,效率越高,所利用的资源也越少——电费、机器、模具、损耗全部都很少,操作技能不够,你所有的成本都会增加。”张希望说。


其次,房租水电等成本也直追国内。张希望在Jigani租的厂房比佛山还要贵,柴文军的租金也直追深圳。班加罗尔缺水严重,用水成本也不低。


“电更恐怖,电随时会停的,一套不间断电源UPS的成本可能都要上百万。”柴文军说。在印度,UPS基本上市公司和居家必备,更不用说是工厂了。佛山日钢的厂房外,最显眼的就是两个UPS设备,张希望接受志象网(The Passage)采访时,就停了一次电,据他说,平均每天都会停电四五次。


身在异国,本地员工的管理成本也是不可小觑的一笔帐。如何管理印度工人,是所有来印度开工厂的中国人的必修课。


“中国的工人应该说是全世界最好管的工人,他们自我约束力比较强的,中国人是出了名的勤奋。”陈晓说,用中国那一套管理方式在印度往往起不到作用,必须因地制宜。


他认为,本地化管理的关键是“严格的制度+人性化管理”,首先制定出奖惩分明的规则,员工表现和收入、级别挂钩,效率不达标则淘汰或降级,但具体执行要尊重员工,以谈话的方式而不是批评去进行。


张希望就遇到过一次管理方面的文化冲突。刚到印度时,一位印度朋友给他介绍了五个刚毕业的大学生,他把他们带到佛山培训了两个月,作为自己的种子员工。


一次他不在印度时,这五个人搞了一次“集体辞职”。当时中方员工只有一名负责设备管理的在印度,因为工作进度慢,要求他们必须加班,结果五个人要求集体辞职。这件事过后,张希望找了自己的同学来管理,至少语言没问题,也刻意分散这五个人的职能。


“我经常跟他们这么说,宗教的东西我们要尊重,约定俗成习惯,我们也尊重。但是厂里面的规章制度、工作模式,要按照我们的来。”他说。


身为外企,也往往要承担隐形的制度成本。注册公司等合规手续快则三个月,慢则半年多,外企的税务、劳动法合规等方面又卡得特别严,周元林直言,“小企业千万不要来印度,玩不转。”


3

印度制造的大生意


去年3月,柴文军在深圳参加了一场印度使馆举办的中国贸易投资推荐会。推荐会上,他看到了各个行业关税的变化,他认为,印度政府会用关税作为手段,逐步推进整个手机和供应链的印度本土生产化。


目前,供应链这头的成本才是中国工厂在印度最大的成本。印度的工业体系远不如中国完善,以手机行业为例,手机厂搬过来了,但配件、模具都得从国内采购,只在印度组装。


为了推进印度制造,印度政府正在逐步提高手机等行业的关税,“强迫”外国公司都来印度设厂。但手机厂开起来了,模组、部件、原材料却在印度市场买不到。


“印度的消费电子供应链很差,包括富士康都发现很多东西根本买不到。”柴文军说,“中国市场上经过充分竞争之后物美价廉,但是一到印度,他会发现完全不一样,印度是卖方市场,他们要求着印度的本土商去生产这些东西。”正因如此,小米在内的手机厂商,以及富士康等代工厂,都在把自己的供应商带到印度去。


据柴文军了解,2017年之后,都开始在印度设厂。


印度的卖方市场还让中国公司遇到从未想过的麻烦。印度的不同区域往往由本地分销商把持,价格由他们定,不管你找谁买,都是那个价,质量还往往不达标。周元林甚至说,在他们行业,“一颗螺丝钉都想从国内进口。”在上一次的工程中,他们有80%的原材料都从国内进口。


“都从国内进口,物流、时间都是成本。柴文军说,在印度生产,总的成本比国内出口还要高,但凡能通过出口解决的,大多数公司不愿意在印度本地制造。


市场优势当前,大多数公司也是做好了前几年亏损的打算,先抢占位置。据周元林了解,富士康前几年都是亏损状态,这几年来的手机厂商多了,才开始盈利。


但对于供应链上的小工厂来说,海外制造同样存在着难以预见的风险。柴文军的工厂从2017年8月投产,期初的七八个月因为有客户的足量订单,可以实现盈利,但此后,因为客户公司内部的一些变化,给他的订单慢慢减少,现在基本上不再合作,工厂就慢慢赚不到钱了。


他一直尝试寻找新的客户,但情况还是不容乐观,现在处于亏损状态。去年年底,柴文军准备完全放弃印度市场,后来开过股东会议,才决定再坚持一下。


他说,在印度投资了两三百万,现在看来“比较失败”。因为试水受阻,他们放弃了扩张到诺伊达的计划,也放慢了整个国际化的脚步。


4

印度还有机会做世界工厂吗?


在周元林和柴文军看来,中国工厂来印度,更多看中的是印度的本土市场,就目前的市场情况来看,印度要成为其他市场的生产基地还为时过早。


但也有人有不同的看法。


“现在中国公司更多地把东南亚、而不是印度看做一个出口中心,但我个人认为这是一种错误的想法。”Divay对志象网(The Passage)说,印度本来具有地理优势,再加上基础设施——尤其是物流的改善,印度对于出口型制造业的投资来说也很合适。


Divay说,印度政府设立的经济特区离集装箱港口都很近,水、电等基础设施也都非常完善,是中国公司来设立工厂的最佳选择。在这些经济特区,港口的效率一直在不断提高,中国的出口型企业可以很容易将产品出口到东南亚、美国和欧洲市场。


这正是张希望看中印度的地方。


“印度跟东南亚、中东等地区,文化相近,也有很多印度人在这些地区工作,与欧洲市场也有更多文化相通的地方,这些地区也更习惯跟印度打交道,我觉得长远来说印度是一个很好的选择。”他说。


相比印度的步履维艰,越南的工厂要顺利得多。“那边到处都是华人或者会说中文的人,中资也非常多,轻车熟路两三个月就搞定了。”张希望说,越南和印度同时开始筹备,但去年年底就开工了。


“越南完全没有本地市场可言,我们也根本没有想像印度这样做一个长远的布局。越南说到底还是个小国,它就是 ‘你来了,你赚你的钱’,仅此而已。”他打算,越南的工厂在没必要时可能会撤掉。


跟中国的投资人打交道多了,Divay也深知中国公司在印度的痛点。有些问题已经逐渐解决了,比如外资入印、饮食习惯等,他说,随着越来越多的中国公司来印度,这种经验也传给了后来者,现在来的中国公司可以更好的适应。


如何提高工人效率,也是他听到最多的问题。Divay介绍说,印度的中央政府和各地方政府都设有职业培训机构(Skill DevelopmentCenter),中国公司可以和它合作,招聘受过训练的熟练工人。此外,他建议中国的企业家也要多实地去感受印度工作文化的不同,用更有创意的方式来管理印度的员工。


“这可能需要几年的努力来慢慢改变,那些在中国工厂或者日本工厂工作的工人,就会从中得到训练。”Divay说。


尽管困难重重,但张希望对印度工厂的未来“非常有信心”。


“还是要找到路,找到路量大了之后,成本就能降下来。”他说,“我们的优势就是设备好、工艺好、产品质量好,想办法把成本降下来,还有去开发本地市场,各方面都要去经营。”


“但是需要时间,需要人,需要烧点钱。”他补充,“海外投资,都是要花一些成本去做的,要人、要钱,当地环境都需要慢慢摸索,效益还不能马上显示出来,但是未来还是能够看到效果的。”


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